Oman kokemukseni mukaan, henkilöstö on keskeisessä asemassa yrityksen kehittymisen ja kasvun kannalta. Jotta henkilöstö voi tuottaa yritykselle lisäarvoa parhaalla mahdollisella tavalla, tarvitaan ainakin seuraavat asiat. Henkilöstön tulee tuntea olonsa turvalliseksi, heidän tulee tuntea tulevansa arvostetuksi työnantajan ja työyhteisön toimesta ja heillä tulee olla tunne, että he saavat toteuttaa itseään ja olla merkityksellinen osa organisaatiota.
Tarvehierarkia
Abraham Mashlow’n tarvehierarkian (Maslow’s hierarchy of needs, 1943) mukaan ihmisen täytyy tuntea perustarpeensa tulevan tyydytetyksi, ennen kuin hän voi lähteä hakemaan sisäistä tyydytystä Maslow’n tarvehierarkian ylemmiltä tasoilta. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että jos ihmisen perustarpeet eivät täyty, ei voida myöskään odottaa että häneltä löytyy kykyä ja halua löytää motivaatioita esimerkiksi yrityksen toiminna kehittämiseen. Vasta kun perustarpeet on täytetty voimme hakea sisäisen tyydytyksen tunnetta tarvehierarkia – pyramidin korkeammilta tasoilta. Tarvehierarkian avulla voit arvioida omaa ja henkilökuntasi henkisen hyvinvoinnin tasoa ja mahdollisesti löytää keinoja motivaation nostoon henkilökohtaisella tasolla.
Tarvehierarkiaa ei kannata lukea liian kirjaimellisesti, vaan käyttää sitä suuntaa antavana työkaluna ihmisen henkisen hyvinvoinnin tason kartoittamiseen. Jos ihmisen perustarpeet eivät täyty, niin tämä voi näyttäytyä erilaisina toiminnallisina haasteina, kuten aikaansaamattomuutena, motivaation puutteena, voimattomuuden tunteena ja niin edelleen. Näitä tuntemuksia voi esiintyä myös monenlaisten sairauksien ja esimerkiksi työuupumuksen seurauksena, joten nämä täytyy ensin poissulkea yhtälöstä, ennen kuin voidaan jatkaa motivaation kehittämisen saralla.
Ulkoinen ja sisäinen motivaatio
Kun henkilöstö on sitoutunut työhönsä, sen takana on yleensä korkea motivaatio työn tekemiseen. Mistä tämä motivaatio sitten kumpuaa ja miten sitä voi lisätä? Motivaatio voidaan Edward L. Deci:n ja Richard M. Ryan:n itseohjautuvuusteorian (Self-determination theory 1985) mukaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon.
Sisäinen motivaatio lähtee ihmisen luontaisesta kiinnostuksesta asioihin jotka tuovat hänelle iloa ja sisäistä tyydytystä. Tätä voidaan itseohjautuvuusteorian mukaan pitää motivaation korkeimpana tasona. Näitä asioita voivat ajan kanssa muuttaa sisäiset tuntemukset, arvomaailma, tietoisuuden kehittyminen itsestä ja ympäröivästä maailmasta. Näihin asioihin henkilö ei tarvitse ulkoista kannustinta tai uhkaa, palkintoa tai rangaistusta. Sisäistä motivaatiota voidaan helpoiten havainnoida käytännössä, tarkkailemalla pieniä lapsia tai lemmikkieläimiä. Mitä toimintoja tai toimintatapoja heillä on, joita he tekevät toistuvasti ja saavat siitä iloa, ilman odotusta palkinnosta tai pelkoa rangaistuksesta.
Ulkoinen motivaatio muodostuu ulkoisen palkinnon mahdollisuudesta tai rangaistuksen uhasta. Palkintoja voivat olla esimerkiksi palkka tai muu palkkio ja rangaistuksia, jonkin menettäminen tai kipu, virheen seurauksena. Muita ulkoisia motivaatioita voivat olla myös sosiaalinen paine käyttäytyä tietyllä tavalla. Palkinto tai rangaistus voi olla myös sisäistä, vaikka puhutaankin ulkoisesta motivaatiosta. Näitä ovat erilaiset tunteet ja tuntemukset, kuten epäonnistumisen pelko, häpeä, onnistumisen tunne ja tunne kuuluvansa johonkin. Raamit näiden tunteiden syntymiseen ovat syntyneet ulkopuolisten vaikutteiden kautta. Ulkoisia vaikutteita ovat perhe, ympäristö, aikakausi, kulttuuri, uskonnot, media, omat kokemukset ja ajatukset.
Mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa käytännössä? Se tarkoittaa sitä, että meillä on olemassa työkalut ja mahdollisuus lisätä omaa ja työntekijöidemme hyvinvointia ja parantaa työntekijäkokemusta. Meidän tulee vain pysähtyä tarkastelemaan mikä on tämän hetkinen tilanteemme työhyvinvoinnin ja työntekijäkokemuksen osalta. Tehdään havaintoja nykytilasta ja asetetaan jotkin tavoitteet, mitä kohti halutaan lähteä. Kun tavoitteet on asetettu, etsitään keinot tavoitteiden saavuttamiseksi ja lähdetään systemaattisesti kulkemaan kohti parempaa työntekijäkokemusta ja paremmin voivia työntekijöitä.
On hyvä muistaa, että ihminen on hyvin monimutkainen kokonaisuus johon vaikuttavat lukemattomat ulkoiset ja sisäiset tekijät. Kun arvioit omaa tai työntekijöidesi käytöstä ja käyttäytymistä, on syytä välttää tekemästä liian suoria johtopäätöksiä puutteellisen tiedon valossa. Poikkeavan, tai ei halutun käytöksen tai käyttäytymisen taustalla on aina jokin syy ja selittävä tekijä, vaikka se ei olisikaan suoraan havaittavissa. Kun lähdetään kehittämään omaa tai työntekijöiden motivaatiota yritystoiminnan kehittämisen tueksi, tulee ensin selvittää millainen yrityskulttuuri organisaatiossa vallitsee ja mikä on sen nykytila. Lisäksi hankitaan tietoa organisaation tämänhetkisestä työntekijäkokemuksesta ja työhyvinvoinnin tasosta. Näihin löytyy paljon valmiita ja hyviä työkaluja, kuten erilaisia kyselypohjia joita voidaan käyttää apuna.
Kehittäminen
Henkilöjohtamisessa käytetään usein yleispäteviä, suurten ihmismassojen keskiarvoihin perustuvien tutkimusten tuottamia työkaluja. Nämä ovat hyviä ja hyväksi havaittuja työkaluja, mutta koen tärkeäksi ottaa kehittämiseen mukaan myös henkilökohtaisemman osion. Kun asioita tarkastellaan yksilötasolla, voidaan helposti löytää pieniä, helposti korjattavia asioita, joilla on merkittävä vaikutus. Yksilötason tarkastelu myös tuottaa automaattisesti kuulluksi tulemisen tunteen ja lisää näin sitoutuneisuutta organisaatioon. Lisäksi tämä hyvin todennäköisesti tuottaa tietoa, joka auttaa lähiesihenkilöitä kehittämään omaa ja tiimin toimintaa, sekä toimintaympäristöä ja malleja.
Pienemmissä yrityksissä nykytilan selvitys voidaan toteuttaa esimerkiksi johdon suorittaman kyselyn ja henkilöhaastattelun avulla. Isommissa organisaatioissa joissa on tiimirakenteet tai osastot, on syytä luoda osasto- ja tiimitason suunnitelmat ja mittarit. Näin tulokset saadaan vietyä johdolle, heille merkityksellisessä muodossa. On hyvä miettiä etukäteen, että mitkä on henkilöstön hyvinvoinnin arvioinnin lähtökohdat ja tavoitteet. Kuten, onko tiedossa jokin olemassa oleva ongelma tai kriisi, vai halutaanko niitä projektin avulla välttää?
Yleisesti voitaneen sanoa, että paras hyöty ja teho saadaan aikaan, kun henkilöstön hyvinvointiin ja työntekijäkokemukseen allokoidaan resursseja ympäri vuoden ja siitä tulee osa yrityskulttuuria. Tehtävän työn tulee lisäksi olla tuloshakuista ja näin ollen mitattavaa. Kaikki työ kannattaa dokumentoida, jotta kehitystä voidaan seurata ja työkaluja, sekä prosesseja kehittää. Näin tehdyt kehitysprojektit ja saavutetut tulokset tukevat osaltaan HR – työn merkitystä organisaatiossa ja sille pystytään osoittamaan paikkansa yrityksen budjetissa.
Oxfordin Yliopiston vuonna 2019 tekemän tutkimuksen mukaan, tyytyväinen työntekijä on jopa 13% tuottavampi yritykselle. Mikäli organisaation työhyvinvointi on keskimääräistä huonommalla tasolla, on vaikutus vielä suurempi. Lisäksi työhyvinvoinnin nousulla on paljon positiivisia heijastevaikutuksia, kuten sitoutumisen lisääntyminen ja työntekijävaihtuvuuden väheneminen. Hyväksi koettu työpaikka on myös kilpailuetu työnantajamarkkinoilla.
